看华为是如何做研发部门的绩效管理的？

研发部门的组织绩效管理要真正对促进业务发展起到作用，最难突破的地方有三点：

第一点：是否形成了公司的业务计划BP（业务目标）、预算和组织绩效KPI的联动。

这个联动的本质就是“高目标高资源高责任”。

这个联动首先是业务计划（业务目标）和预算的联动，即业务目标的制定是否符合业务发展的规律（市场容量SIZE的变化及竞争态势和格局下公司份额SHARE的变化），预算是否与业务目标相匹配（目标高的业务获得更高的预算支持）。第二个联动是组织绩效KPI和业务目标和预算的联动，即组织绩效KPI要能反映公司对业务目标和预算的要求以及实现业务目标的内在成功因素和指标。

组织绩效管理要能真正起到正面的促进作用，第一点是前提。如果不能形成公司的业务计划BP（业务目标）、预算和组织绩效KPI的联动，组织绩效KPI设计得再好也没有用，其实也不可能设计得好。

道理很简单，大家都知道那个山头最肥，也最应该攻下，但就一个排的兵力，攻一百年也没用，早就被别人派了三个团的重兵给拿下了。反过来，因为组织绩效KPI计算结果的好坏和自己的绩效奖金挂钩，那可是真金白银，到年